Acerca del liderazgo

Para Sócrates, cada acontecimiento era una oportuna ocasión para ver con mayor claridad el entretejido de las cosas y, desde luego, de los conceptos inevitablemente ligados a la expresión del pensamiento. Para él, sentir la realidad, y cada una de sus formas, era menester hacerlo como algo vivo y fluctuante, tornadizo y dinámico que siempre tiende al cambio, nunca a lo estático, a lo impasible; por ello hay que ver la realidad no como una abstracción, sino como un medio de expresión de vivencias que nos enseña significación, forma y sentido en cada hecho, en cada momento que siempre es nuevo, nunca reproducción de lo anterior. De ahí la necesidad, o más que necesidad, la consciencia de vivir atento a las cuestiones últimas del cambio para, como bien dijo Georg Lukács, “hacerse vivo en la vivencia real”. Los hechos desencadenados por la molécula genética COVID-19, no son fortuitos o imprevistos, sino que éstos se veían venir como consecuencia del entrelazamiento de la conducta humana, cuya actitud política ante la pandemia fue de abandono a la casualidad soterrada en condiciones emocionales de corte idiosincrático, más que de análisis de la relación del entretejido de los hechos y la probabilidad de sus tendencias, dirección y probable desenlace. Se actuó, al inicio, de manera limitada, bajo una sola línea de acción y una óptica reducida, cuando la crisis múltiple exige mente abierta, más de una línea de trabajo para atender las situaciones emergentes, prever nuevos desenlaces y proyectar operaciones con anticipación social. No se hizo al inicio. ¿Por qué? Tal vez porque las actitudes asumidas estaban apropiadas a un contexto de otras necesidades o tal vez porque no se tuvo la suficiente sabiduría para dimensionar el contexto de la realidad. No lo sé, por ahora. Esa reacción será estudiada, comprendida y explicada por los historiadores del futuro, muchos de los cuales son, en este momento, niños y jóvenes que están teniendo esta experiencia de vida.

La historia nos da diversos ejemplos de cómo es que las crisis no se resuelven con la intervención de una sola persona, sino por el conjunto de las fuerzas históricas que radican en la conjunción de acciones de diversos actores de la sociedad. Pero para que ello ocurra, también nos muestra la historia, debe darse la concreción convergente de un buen liderazgo que conduce la audacia positiva del cambio. Pero, ¿en qué radica el buen liderazgo? Recurro a la explicación que nos da Michel Fullan en su libro, El matiz. Por qué unos lideres triunfan y otros fracasan (2019). Él, enfáticamente dice, que los buenos líderes son los “que saben ver por debajo de la superficie, con olfato para detectar la esencia de los puntos decisivos del cambio, y que saben trabajar con los individuos y los grupos de forma que desarrolle el sentido personal y la identidad colectiva para determinar la realidad y transformarla”, esto en cualquier momento particular de la historia. En pocas palabras, es lo que Sócrates dijo hace más de dos mil años en el sentido de ver el trenzado de las cosas en cada acontecimiento. No se trata de ver los acontecimientos desde y sólo sobre la superficie, sino de saber mirar las relaciones y sus patrones que se desenvuelven por debajo de ella, de saber comprender las interacciones complejas para dilucidar las particularidades de las conexiones, analizarlas prospectivamente, visualizar posibles tendencias y diseñar estrategias de atención probables. Un buen líder toma en cuenta los detalles en el contexto de la realidad, los pormenores en su forma de interactuar sin perder de vista la imagen completa del sistema, el funcionamiento para entender qué sucede y definir cómo actuar. Pues, como subraya Fullan, “nunca se puede comprender algo plenamente a partir de sus manifestaciones externas”. Esa es la diferencia sutil entre un buen líder y un mal líder.

El mundo siempre ha sido complejo, pero ahora, el que nos ha tocado vivir, es aún más complejo que hace cien años, quinientos o mil años. Incluso, la complejidad de este momento es mucho mayor, considerablemente mayor e inédita a la de hace un año. El pasado quedó atrás, bruscamente en el ayer. Las situaciones que estamos viviendo se desencadenan, una a la otra, de manera consecuencial o abruptamente inesperada. De tal forma que estos problemas complejos requieren de una aprehensión compleja con mirada abierta, profunda y colaborativa. No es correcto recurrir a supuestas soluciones soportadas en concepciones obsoletas. Lo nuevo requiere miradas nuevas, imaginación creativa y prevención prospectiva. Un líder tiene que ser sensible al contexto, y el contexto actual es inédito e impone retos que no tienen parangón en la experiencia histórica. Un líder tiene que construir consensos para asumir los retos, no de manera individual y aislada, sino orquestando voluntades para reconducir la vida hacia la consecución de una sociedad soportada en el principio universal de la libertad, la pluralidad, la democracia equitativa e inclusiva, sostenible y responsable. Un buen líder escucha, se informa, pide opinión, observa y busca una solución. Un mal líder, en cambio, actúa con egoísmo, se cierra a la opinión de los otros, no comprende los datos de la realidad y tiende, nos dice Fullan, a “agobiarse ante los problemas hasta el punto de la inercia o a adoptar posturas desde arriba sin considerar lo que hay abajo”. Posturas que al final fracasan ante los hechos avasalladores de la realidad y, en un sentido futuro, serán juzgadas por la historia. El peligro latente de un mal líder es que no busca la acción integradora, sino que tiende a la desintegración, al debilitamiento de las estructuras democráticas y de las instituciones, para, en última instancia, arribar a la violencia que es, nos dice Isaac Asimov en su extraordinaria novela, Trilogía de la Fundación, “el último recurso del incompetente”.